績效目標的類別包括哪些？

績效目標的類型

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1、短期目標。 2、長期目標。 3、常規(guī)或維持目標。 4、組織目標。 5、問題解決目標。 6、創(chuàng)新目標。 7、個人發(fā)展目標。

績效目標的制定與分解

一、遵循績效目標制定與分解的流程要求 目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標的誤導，難以從部門目標出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。 二、注意績效目標制定與分解的方式方法 在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況： 一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰(zhàn)略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎進行設定，而不是出現(xiàn)個人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。 一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。 三、抓住績效目標制定與分解的關鍵點 除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點： 1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉； 2、績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用； 3、績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認識的誤區(qū)。一定要記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來； 4、績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。 5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環(huán)節(jié)，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大?。ㄤN售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。 總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰(zhàn)略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。

部門（單位）整體支出績效目標申報表填制的幾個問題

在填制部門（單位）整體支出績效目標申報表時，存在以下幾個問題，從大的方面講有兩類：

一是部門（單位）委托第三方編制，然后第三方機構按照所提供的資料按部就班的填上去了，事后也不知道填的什么。

二是績效目標部門（單位）整體支出預算審核及績效評價的主要依據(jù)，理應由部門（單位）填制。這里要說的是，不管誰填制，有幾個問題需要明確：

第一個問題：整體支出績效目標

部門（單位）整體支出績效目標是指部門及其所屬單位按照確定的職責，利用全部部門預算資金在一定期限內預期達到的總體產出和效果（這里用效益更好些）。其中，全部部門預算資金支出是指納入部門預算管理的全部資金，包括當年財政撥款和通過以前年度財政撥款結轉和結余資金、事業(yè)收入、事業(yè)單位經營收入等其他收入安排的支出；包括基本支出和項目支出?；局С霭üべY福利支出、對個人和家庭的補助和商品和服務支出，

????從支出的構成看，總體支出可謂內容繁多，針對基本支出梳理出人員費用和公用經費績效目標、針對一級項目和金額梳理出績效目標則可，不必面面俱到。因為，任務是計劃的靈魂，目標是計劃的總綱。按照總綱的內涵設計績效目標則可。

第二個問題：年度主要任務

年度主要任務是什么？每個城市年初都會制定工作目標、主要任務及各單位工作重點，相應的每個部門（單位）也會按照上級的要求制定工作計劃和實施方案。在工作計劃中會明確年度主要任務。

年度主要工作任務一般是根據(jù)部門（單位）主要職責和工作計劃確定的，并列示開展這項任務所對應的預算支出金額。所以績效目標表，沒有必要再增加一行部門職能和戰(zhàn)略目標。

第三個問題：年度總體目標

年度總體目標主要描述本部門（單位）利用全部部門預算資金在本年度內預期達到的總體產出和效果。而不是照搬政府的工作目標，比如堅持“緊日子、?；尽⒄{結構、保戰(zhàn)略”方針諸如此類的拿要求當目標。只需要描述清楚產出和效果即可。

年度績效指標一般包括產出指標、效益指標、滿意度指標三類一級指標，每一類一級指標細分為若干二級指標、三級指標，分別對應具體的指標值。指標值應盡量細化、量化，可量化的用數(shù)值描述，不可量化的以定性描述。

這里需要說明的是，在實踐中各種情況都有，比如，有的地方一個任務一套年度績效指標；有的地方把財政的職能要求全部加到了部門（單位）之中，如參加會計資格考試人數(shù)等；我們認為，年度績效指標具體填報要求可參照“項目支出績效目標申報表”相關要求。

總之，績效目標是部門（單位）行動的總綱，如果寫的太多，說的太多，就是工作總結的翻版了，難以達不到績效管理的要求。

城鄉(xiāng)規(guī)劃

城鄉(xiāng)規(guī)劃是各級政府統(tǒng)籌安排城鄉(xiāng)發(fā)展建設空間布局城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表，保護生態(tài)和自然環(huán)境城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表，合理利用自然資源，維護社會公正與公平城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表的重要依據(jù)，具有重要公共政策城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表的屬性。

城鄉(xiāng)規(guī)劃是城市政府關于城市發(fā)展目標城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表的決策，因此盡管各國由于社會經濟體制、城市發(fā)展水平、城市規(guī)劃的實踐和經驗的不同，城市規(guī)劃的工作步驟、階段劃分與編制方法也就不盡相同，但基本上都按照由抽象到具體，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的層次決策原則進行。

城鄉(xiāng)規(guī)劃是一個綜合性學科，涉及城鄉(xiāng)規(guī)劃、城市規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、旅游規(guī)劃、建筑設計、風景園林、農業(yè)經濟、生態(tài)環(huán)保、水利工程等專業(yè)。

項目績效目標怎么寫？

描述實施項目計劃在一定期限內達到的產出和效果。

項目績效目標一般包括長期目標和年度目標。

長期目標：概括描述項目整個計劃期內的總體產出和效果。長期績效指標是對項目長期績效目標的細化和量化

年度目標：概括描述項目在本年度所計劃達到的產出和效果。年度績效指標是對項目年度績效目標的細化和量化。

長期績效指標是對項目長期績效目標的細化和量化城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表，一般包括：產出指標和效益指標。

產出指標：反映項目單位根據(jù)既定目標計劃完成的產品和服務情況?？蛇M一步細分為：數(shù)量指標城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表，反映項目單位計劃完成的產品或服務數(shù)量城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表；質量指標城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表，反映項目單位計劃提供產品或服務達到的標準、水平和效果城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表；時效指標，反映項目單位計劃提供產品或服務的及時程度和效率情況；成本指標，反映項目單位計劃提供產品或服務所需成本，分單位成本和總成本等。

效益指標：反映與既定績效目標相關的、項目支出預期結果的實現(xiàn)程度和影響，包括經濟效益指標、社會效益指標、生態(tài)效益指標、可持續(xù)影響指標及社會公眾或服務對象滿意度指標等。

整體績效目標是什么?

省級專項資金整體績效目標怎么填寫

?主要包括兩種形式,?一是按月發(fā)放的特殊崗位津貼;?二是特殊崗位原工資構成比例提高部分。?國家規(guī)定的特殊崗位津貼在績效工資外單獨發(fā)放。

績效目標申報表中的效益指標有哪些

①產品銷售率。它可以反映產品生產已實現(xiàn)銷售的程度。

②資金利稅率。它可以反映企業(yè)資金運用的經濟效益。

③成本利潤率。它可以反映單位生產投入所帶來的利潤額城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表，即降低成本的經濟效益。

④凈產值率。它可以反映企業(yè)物化勞動消耗的經濟效益。

⑤全員勞動生產率。它可以反映活勞動的使用效益。

⑥流動資金周轉率。它可以反映流動資金的周轉速度和使用效率。

績效考核的目標和指標的關系是什么？

目標有兩個層面，首先是推行績效考核的目標，比如提升部門的業(yè)績城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表；其次是考核內容的目標，比如考核工作量的目標是提高工作效率。指標是衡量目標的具體數(shù)值，所以先要設定目標，再定指標，指錠一定要可以被衡量、設定值要可達到等遵守SMART原則。

什么是績效考核的主要目的

1、不知道為什么要績效考核

目前多數(shù)企業(yè)的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發(fā)獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。

同時，績效考核體系的非科學性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現(xiàn)出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2、缺乏績效考核標準

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，如指標體系還不夠科學，表現(xiàn)為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。

一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎么考核？考核標準不科學、合理，缺乏依據(jù)。

另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”：美國華盛頓大學（University of Washington）福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現(xiàn)出企業(yè)管理層對員工成長發(fā)自內心的關懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業(yè)守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創(chuàng)意和思考，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值?！耙藻X為本”的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓后數(shù)月內離職，就得如數(shù)上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款?？偠灾ㄟ^各種手段減少人工開支，節(jié)約成本，從而達到企業(yè)效益最大化的目的。然而，企業(yè)管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業(yè)的距離，清楚地認識自己與企業(yè)的關系只是簡單的雇傭關系。要處于如此心態(tài)的員工盡心盡力為企業(yè)工作，充滿 *** 地為企業(yè)創(chuàng)造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現(xiàn)。

3、員工對績效考核體系缺乏理解

有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結果無反饋等等。

二、績效管理的目的及意義

績效考核的目的以及實際意義是為了企業(yè)和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據(jù)之外，還有更豐富的用途：

1、通過績效管理實現(xiàn)公司目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。比如，2010年城鄉(xiāng)規(guī)劃編制績效目標表我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買......

什么是獎勵績效

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標所發(fā)生變化而變化的一種薪酬設計。

優(yōu)點：

（1）明確的績效目標

（2）靈活調整支付水平

（3）有助于整體績效的改善

缺點：

（1）流于形式

（2）加強員工競爭

（3）管理層和員工的摩擦

（4）成為工作加速器

（5）獎勵公式復雜

類型：

從時間維度上看，可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃；從激勵對象維度上看，可分為個人激勵計劃和群體激勵計劃

短期績效獎勵計劃

（1）績效加薪 將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起，績效加薪所產生的基本薪酬增加會在以后服務的年限里得到累積。

（2）一次性獎金

（3）一次性支付的績效加薪。

（4）月/季度浮動薪酬

（5）特殊績效認可計劃

對績效超出預期水平很多的人給予的額外獎勵。

長期績效獎勵計劃

績效衡量周期在一年以上，對既定績效目標達成提供獎勵，通常3-5年一個周期。

其特點是：

（1）強調長期規(guī)劃和對組織未來可能產生影響的決策。

（2）增強所有者意識。

（3）增加員工收入。

（4）為員工提供了一種方便的投資工具。

個人績效獎勵計劃

針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。

適用條件：

（1）員工個人對工作完成情況有完全的控制力。

（2）企業(yè)經營環(huán)境、技術條件和生產條件必須是相對穩(wěn)定的。

（3）人力資源管理制度上必須有助于提高熟練程度。

（4）獎勵通常以實物產出為基礎，適用于生產性員工。

類型：

（1）直接計件工資計劃

（2）標準工時計劃

（3）差額計件工資

群體績效獎勵計劃

（1）利潤分享計劃

根據(jù)對某種組織績效指標的衡量來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。

（2）收益分享計劃

企業(yè)提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節(jié)約和質量提高而帶來的收益獎勵模式。

（3）成功分享計劃

用平衡記分卡來設定目標，對超越目標的情況進行衡量，根據(jù)衡量結果提供績效獎勵。

實施要點：

（1）績效獎勵計劃只是整體薪酬的重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃。

（2）績效獎勵計劃必須與組織戰(zhàn)略、文化和價值觀保持一致，與經營活動相協(xié)調。

（3）必須首先建立起有效的績效管理體系。

（4）有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起聯(lián)系。

（5）必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。

（6）需要保持一定的動態(tài)性。

什么是工作目標設定

工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。工作目標設定的價值對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：1．確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2．對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3．使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。工作目標的設計工作目標設計原則1．明確具體：有明確具體的結果或成果。2．可以衡量的：衡量可以包括質量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4．可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5．與企業(yè)經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。工作目標設計需具備的技能及背景知識1．職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。2．背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。3．工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。4．設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。設定工作目標應考慮的問題1．與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。2．職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。3．只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。

什么是績效？

實際上，所謂績效，是指員工為了支撐組織的目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。 明白了這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了。從組織目標出發(fā)的績效管理體系設計的第一步工作就不是編制考核表格，而是在管理層內部溝通績效管理理念，溝通績效管理的定位，溝通績效管理系統(tǒng)與人力資源、營銷、采購、研發(fā)、生產等系統(tǒng)的關聯(lián)，溝通績效管理對戰(zhàn)略的價值貢獻和具體操作方法。 因此，從組織目標出發(fā)的績效管理體系設計會非常重視公司層面的目標，會在高層內部對公司未來1-3年的戰(zhàn)略目標達成共識，并形成具體的工作計劃。高層討論清楚了，開始向中層經理宣導，中層經理明確了，開始向員工宣導。 這個過程可能持續(xù)幾個月，但是非常重要。在摩托羅拉公司會用一個季度的時間做這個工作，可見公司層面的目標明確多么重要。它解決了員工績效目標的來源問題，有了戰(zhàn)略目標，績效管理體系也就有了立足點，出現(xiàn)偏差的時候也比較容易發(fā)現(xiàn)。 同時企業(yè)也和員工澄清了公司要的績效到底是什么、為什么、如何做才能達到公司的期望等讓員工困惑的問題，從整體上解決了思想統(tǒng)一的問題。 如果后面績效輔導、績效考核、績效反饋面談等環(huán)節(jié)都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值貢獻也非同一般。 通過組織目標梳理的過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達成共識的東西達成共識了。 通過溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎。 當績效管理體系執(zhí)行出了問題的時候，大家坐下來回顧一下組織目標，很快就知道是哪個環(huán)節(jié)出了差錯，并能及時糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。 看似非?；A的一個問題，其實內涵豐富。企業(yè)在實施績效管理的時候，必須上下一致地把什么是績效這個基礎的概念搞清楚，思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。前期費力，是為了后期省力，把時間投資提前，后面做起來就順暢了，不要害怕耽誤時間。

KPI企業(yè)整體績效考核是什么意思？

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI法符合一個重要的管理原理--二八原理。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

績效管理是什么意思？

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的作用：

1、績效管理促進組織和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。

3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

工作目標設定的工作目標價值

對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：1．提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2．關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：3.1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。3.2 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.3 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。